Influencia de la estructura y diversidad en los equipos directivos sobre la orientación a cooperar de las empresas familiares

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Publication date
2016
Reading date
25-11-2016
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Abstract
En el presente trabajo tratamos de dar respuesta a la pregunta de ¿cómo afecta la diversidad en los equipos directivos de las empresas familiares a la orientación hacia la cooperación? La diversidad entendida como heterogeneidad en la composición del equipo directivo debido a las diferencias y similitudes entre sus variables demográficas y a sus consecuencias como son las líneas de falla y sus efectos sobre la propensión a establecer acuerdos de cooperación o alianzas con otras empresas. Este análisis se realiza en el marco de la empresa familiar considerando sus especiales características y la influencia de la familia en la propia empresa y en el equipo directivo. Así, planteamos que es necesario entender los factores que facilitan o entorpecen las relaciones entre los diferentes actores como son la familia y el equipo directivo, así como vincular estas relaciones con la diversidad del equipo, las líneas de falla y la opción estratégica de la cooperación. En el primer capítulo se recoge la descripción de la empresa familiar así como los enfoques teóricos para el estudio de su comportamiento estratégico, como son la Teoría de la Agencia, el enfoque Stewardship y la teoría Socioemotional Wealth. En el segundo capítulo se revisa la estrategia de cooperación y las rutinas organizativas o capacidades que la sustentan. Así, las rutinas organizativas identificadas son: la coordinación/control, el aprendizaje, la proactividad, la adaptación y las habilidades de relación interpersonal. El capítulo tercero centra su análisis en el equipo directivo en la empresa familiar y en sus características demográficas y en como éstas influyen en su propensión a alcanzar acuerdos de cooperación. Adicionalmente se analizan los efectos de la diversidad en la composición del equipo así como las líneas de falla y el papel de las variables moderadoras y su influencia en el comportamiento del TMT. En el cuarto capítulo se expone la justificación de la metodología utilizada para el desarrollo del trabajo empírico. Finalmente se analizan 3 empresas familiares y se exponen los resultados del estudio realizado sobre una muestra, así como se plantean las conclusiones, limitaciones y futuras líneas de investigación que puedan surgir a partir del presente trabajo. Alguna de estas conclusiones es la evidencia de que la falla teórica no agrupa a los miembros del equipo de la misma forma que lo hace la falla cognitiva. En otras palabras, la falla teórica no refleja las relaciones reales entre los miembros del TMT ni incorpora aspectos difícilmente cuantificables o identificables que influyen en dichas relaciones. Por lo tanto, no es evidente que las variables demográficas estudiadas influyan de manera aislada y determinante o que marquen de forma definitiva el comportamiento del TMT y, en concreto, por lo que se refiere a su orientación a la cooperación. Además, las variables moderadoras son realmente las decisivas en el comportamiento del equipo directivo y además sus efectos se acentúan en el caso de las empresas familiares donde la familia participa en el TMT en posiciones de poder como es la del CEO. En este sentido, la fuerza de algunas variables moderadoras podría prevalecer sobre cualquier otra variable o incluso sobre los efectos de la diversidad y la falla. En concreto cuando la figura del CEO coincide con la del líder y además pertenece a la familia propietaria, éste podría ejercer su influencia de manera absoluta sobre el resto del equipo directivo. Otra de las variables que pueden ser determinantes y modelan el comportamiento del TMT es la influencia de la situación financiera negativa de la empresa, que puede obligar a modificar la percepción del TMT sobre los acuerdos de cooperación y favorecer su orientación positiva hacia las alianzas como una forma de supervivencia. En este sentido, la conjugación de las variables moderadoras y demográficas, modelan la visión y grado de orientación individual de los componentes del equipo directivo. En concreto las que se perciben como las más influyentes son la edad, formación, experiencias pasadas en alianzas, la orientación del TMT a los valores y cultura de la familia y la situación financiera de la empresa. Los resultados empíricos nos demuestran que los miembros del equipo se agrupan y agrupan a los demás miembros en subgrupos que no corresponden con lo que revela el índice Fau o falla teórica. Algunas de las explicaciones pueden estar originadas en el componente subjetivo de cómo los miembros del equipo interpretan sus relaciones con los demás, así como las relaciones del resto. De ahí que surja el concepto de falla cognitiva. Finalmente proponemos que a partir de esta exploración preliminar y de la reflexión realizada, se efectúen estudios empíricos cuantitativos que permitan comprender cómo podemos aprovecharnos de los beneficios de la diversidad y al mismo tiempo evitar los efectos negativos de la aparición de las líneas de falla o que al menos estos efectos se presenten de forma débil, a través de modificaciones o ajustes en la composición de los equipos directivos y de sus características. En concreto algunas líneas de investigación podrían profundizar en el análisis de las variables moderadoras y en concreto nos referimos al entorno y su influencia en la situación financiera de la empresa que puede ser determinante en la orientación a la cooperación del equipo directivo en la búsqueda de la supervivencia de la organización. También en los efectos que los factores psicológicos provocan sobre la orientación a cooperar y en concreto en cómo la experiencia negativa en alianzas del pasado del TMT puede influir de forma definitiva en la visión y grado de proactividad hacia la cooperación en el presente. Adicionalmente, el desarrollo del enfoque cognitivo puede ser una forma de profundizar en la denominada falla cognitiva, y en sus efectos cuando coincide con otras fallas como la falla teórica y la falla de facción. Se ha observado la aparición con fuerza de grupos formados por un solo miembro que además exhibían cierto grado de aislamiento. Sería interesante profundizar en este tipo de distribución del equipo directivo que podría darnos las claves de determinados comportamientos que quizás grupos formados por al menos 2 miembros no nos ofrecen.
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